In seizoen twee van de podcast Accenture Insurance Influencers duiken we diep in de wereld van insurtech. Elke twee weken delen we een nieuw gesprek met een VC, insurtech-oprichter of thought leader. Wat zijn hun opvattingen over de huidige en toekomstige toestand van de sector? Hoe creëren ze verandering voor zichzelf?
We trappen seizoen twee af met een interview met Scott Walchek van Trov. U kent Trov wellicht als leider op het gebied van on-demand verzekeringen:veeg naar rechts om uw DSLR of ski's te verzekeren vóór uw vakantie, en veeg naar links om deze uit te schakelen wanneer u terugkomt.
Zoals we in deze aflevering leren, is Trov overgestapt van zijn direct-to-consumer verzekeringsapp. In plaats daarvan past het diezelfde capaciteit toe op zelfrijdende auto’s, met name in samenwerking met Waymo, de ontwikkelaar van autonome voertuigen. In dit interview onthult Scott wat er echt nodig is om oprichter en ondernemer van een start-up te zijn; de rol van data, visie en serendipiteit in het verhaal van een start-up; en de kunst en wetenschap van het maken van een sierlijke draai.
Het volgende transcript is aangepast voor lengte en duidelijkheid.
Welkom terug bij de podcast van Accenture Insurance Influencers. Ik ben Eagranie Yuh en vandaag spreek ik met Scott Walchek, de oprichter en CEO van Trov. Scott heeft verschillende tech start-ups opgericht en met succes verlaten, en was mede-hoofdinvesteerder en oprichter en directeur van Baidu. Scott, welkom bij de podcast.
Bedankt. Geweldig om hier te zijn.
Laten we beginnen met Trov. Kun je ons wat korte achtergrondinformatie geven over Trov en wat het doet?
Dus toen ik hier in 2012 mee begon, ging het om het idee dat er enorme waarde schuilgaat in de informatie over de dingen die mensen bezitten. Het idee was dat als we mensen zeggenschap konden geven over die informatie, als we die informatie op de een of andere manier konden verzamelen namens anderen en deze konden opslaan in een persoonlijke opslagplaats (we noemden het een Trov, een schatkamer), dan konden we echt waarde ontsluiten binnen vier markten, waaronder verzekeringen.
Dat is nu veranderd in het feit dat we een van de leidende verzekeringstechnologieplatforms ter wereld zijn geworden, waardoor de nieuwe manieren mogelijk worden gemaakt waarop mensen leven, mensen bewegen en mensen werken.
Wat zou een voorbeeld zijn van gegevens die ergens in opgesloten zitten? Zeg tegen mijn computer:welke gegevens zitten daar opgesloten en wat denk je dat dat voor mij zou kunnen doen als deze ontgrendeld is?
Dus in het begin was het idee dat het ding dat ik bezit, of de metadata over dat item, bijvoorbeeld je laptop, veel persoonlijke of financiële waarde heeft. We dachten:"Nou, er zit al deze waarde in de dingen die mensen bezitten, waarom zouden we die waarden niet in realtime kunnen volgen?" U kunt het bijvoorbeeld als een aparte beleggingscategorie volgen, wat gevolgen heeft voor de financiële sector en de kredietverlening. Creëer een nieuwe manier waarop mensen van die gegevens kunnen profiteren.
Sindsdien zijn we veel verhuisd. Ten eerste hebben we het idee gericht op de sector met een hoge nettowaarde, in de veronderstelling dat zij degenen waren die er het meest van zouden profiteren, omdat zij degenen zijn die het meeste te verliezen hebben. Toen werd het ons duidelijk dat het heel moeilijk en erg duur was om een bedrijf wereldwijd zo op te schalen.
We kwamen nu achteraf gezien tot het voor de hand liggende begrip over een nieuwe generatie:de digital native. Alles wat ze bezitten, alles wat ze gebruiken, of ze het nu bezitten of er toegang toe hebben, heeft een soort digitale uitlaatklep. En we zouden onszelf kunnen integreren in de digitale uitputting, de wrijving kunnen wegnemen rond het helpen van mensen om deze informatie te verzamelen en in hun Trov te plaatsen, en dan zouden we ze manieren kunnen geven om ervan te profiteren.
Zoals – daar komt de grote brug – zoals hen helpen te beschermen wat ze wilden, wanneer ze maar wilden, voor welke duur ze ook nodig hadden. Dus daar is de brug.
Ik denk dat een van de interessante dingen van Trov het idee is dat een digital native misschien geen kunst of een flitsende auto heeft, zoals vermogende klanten, maar een camera, laptop of smartphone. Voor hen zijn dat waardevolle bezittingen. En ik heb je horen praten over Trov in termen van de atomisering van de verzekering van spullen. Kun je daar iets over vertellen?
Ja. De meest voor de hand liggende toepassing was dus dat als we mensen helpen een aantal van hun meest waardevolle bezittingen discreet te beheren, vooral voor de digital native die minder spullen heeft en meer om toegang dan om eigendom geeft, de dingen die ze bezitten echt belangrijk zijn voor hun hele levensstijl. (En dit gebeurde trouwens rond 2014, lang voordat insurtech bestond.)
En de stelling was:“Waarom sluiten we ons niet aan bij de evidente manier waarop de digital native zijn interacties met goederen en diensten navigeert?” Dus on-demand, ongeacht de duur en het tijdstip van de dag, of het nu gaat om entertainment, bankzaken of foodservices.
En we zeiden:"Wat weerhoudt ons ervan om dat met verzekeringen te doen?" Zo ontstond deze app waarvan we zeiden dat deze on-demand moest zijn. Dat wil zeggen, je zou een verzekering kunnen inschakelen – echte verzekeringen zoals verlies, schade, diefstal – waar dan ook ter wereld, voor wat dan ook, mijn laptop, mijn camera, wat heb je nog meer. En dan alleen toestaan dat het wordt ingeschakeld op de momenten dat ik het nodig heb, wat natuurlijk volkomen in strijd was met de traditionele verzekering, die dingen beschermde waar ik niet om geef, als ik ze niet nodig heb. Je weet wel, groot algemeen beleid en zo.
We zeiden dat het zo simpel moest zijn als Tinder, zo mooi als Airbnb, en dat het allemaal toegankelijk moest zijn op een mobiel apparaat, van de betrokkenheid tot en met de schadebehandeling. En zo ontstond dit werkelijk waardevolle artefact van deze onderliggende technologie, dat we nu de atomisering of de atomaire demontage van de verzekeringswaardeketen noemen.
En geloof me, als we hadden geweten hoe complex dit zou worden – deze waardeketen van verzekeringen, van betrokkenheid via prijsstelling via polisbeheer, klantenbeheer, schadebeoordeling, schade-indiening, business intelligence, wat wil je nog meer – weet ik niet zeker of we dit vanaf het begin hadden gedaan.
Deze technologie, ter ondersteuning van dat unieke moment van on-demand verzekeringen voor microduur, heeft in werkelijkheid deze bouwstenen gecreëerd die wij de verzekeringsatomen noemen. Naast de toepassing binnen onze consument en onze DTC [direct to consumer], worden deze bouwstenen nu opnieuw samengevoegd tot deze interessantere en dynamischere gebruiksscenario's binnen de verzekeringen. Ik zal u enkele voorbeelden geven.
Dus een gemiddelde Uber-rit duurt 16 minuten, een gemiddelde scooterrit is zeven minuten, de gemiddelde tijd die een individu besteedt aan het gebruik van een Airbnb is iets minder dan drie dagen, de gemiddelde tasker van TaskRabbit of soortgelijke diensten is ongeveer twee en een half uur. De gemiddelde Trov-gebruiker beschermde een camera iets minder dan drie dagen. We noemen dit oneindig variabele episoden van risico, en ze sluiten volledig aan bij de nieuwe manieren, de nieuwe consumentenplatforms die mogelijk zijn gemaakt door de alomtegenwoordigheid van verbonden technologie.
Het risico verandert niet. Mensen maken nog steeds dingen kapot, verliezen dingen en raken gewond. Maar de manier waarop dat risico wordt gepresenteerd is echt nieuw. En dat zijn deze verzekeringsatomen, de atomen van de verzekeringswaardeketen, die Trov heeft opgebouwd, die nu worden toegepast om specifiek die oneindig variabele risico-episodes aan te pakken die worden gewijzigd of veroorzaakt door gegevens of gebeurtenissen.
Dus wat ooit een swipe van een mens was om de verzekering aan te zetten:een swipe naar rechts om aan te zetten, uit te schakelen met een swipe naar links, voor welke tijdsduur dan ook – we noemen dit on-demand microduur – zijn nu in werkelijkheid deze oneindig variabele risico-episodes die worden in- en uitgeschakeld door gebeurtenissen, door data, door slimme auto's, door aangekoppelde fietsen en losgekoppelde fietsen, door applicaties. Het is een zeer interessant voorstel voor de wereld die is veranderd dankzij verbonden technologie.
Ik zag onlangs dat Trov zich heeft uitgebreid van het kernaanbod (uw on-demand service) naar andere bedrijfstakken. Kun je daar iets over vertellen?
Ja, zeker. Het is meer een go-to-market-strategie dan bedrijfsactiviteiten, omdat we nog steeds de kern bedienen, waardoor gevestigde verzekeraars in de toekomst relevant kunnen blijven en opkomende consumentenplatforms worden geholpen. En niet dat dit onze klanten zijn, maar je zult het begrijpen zoals de Waymos, zoals de Ubers, zoals de Airbnbs, zoals de TaskRabbits en GoSpotChecks van de wereld. Elk van hen vertegenwoordigt een andere van deze kolommen van leven, werken en verhuizen.
En ons bedrijf draait in wezen rond een B2B- of B2B2C-aanpak. De B2B2C bevindt zich aan de gevestigde kant en daar zal ik het zo dadelijk over hebben. En de B2B is een meer SaaS-model dat deze consumentenplatforms ondersteunt.
Dus wat ligt er in de toekomst niet in ons vakgebied? Nadat we hebben gesproken over deze toepassing waar mensen dol op zijn – de on-demand microduur voor afzonderlijke items – zijn we die nu over de hele wereld aan het beëindigen. We doen dat omdat we alles hebben verzameld wat we nodig hebben uit die gebruikersbetrokkenheid, en we hebben alle superstructuren gebouwd die die unieke on-demand microduur ondersteunen (die we nu door gebeurtenissen geactiveerde en oneindig variabele risico-episodes noemen). En zoals we eerder hebben besproken, worden deze atomaire subdeeltjes opnieuw samengesteld om deze nieuwe kansen aan te pakken.
Dus hoe ziet dat eruit? Als je aan Trov denkt, kun je denken aan ons die tussen een technologische brug zit voor miljarden dollars aan capaciteit, en tegemoetkomt aan de miljarden dollars aan vraag naar verzekeringsdekkingen.
Aan die eerste kant van die brug, met capaciteit, bevinden zich de gevestigde exploitanten, en de gevestigde exploitanten hebben het moeilijk – ze doen het prima – maar ze kennen de kansen die voor hen in de toekomst liggen rond het bieden van capaciteit voor deze opkomende risico’s, en ze worden momenteel geconfronteerd met een Janus-moment.
Dat is Janus, de mythische god met twee gezichten, waarvan de helft vooruitkijkt en de andere helft achteruitkijkt. De achterwaarts gerichte mensen proberen hun kernplatforms te moderniseren en ze naar de 21e eeuw te brengen. En al hun IT-middelen gaan daar naartoe. Maar het toekomstgerichte gezicht van de verzekeringsmaatschappij Janus, als je wilt, die mensen analyseren hoe ze relevant kunnen blijven voor een opkomende consumentenbasis die hun leven leidt op slimme apparaten, nieuw consumentengedrag en nieuwe verwachtingen heeft, en deze nieuwe risico's die voortvloeien uit de nieuwe manieren waarop mensen leven, werken en zich verplaatsen.
Wij leveren producten voor thuis en in de autosector die full-stack-producten met een wit label zijn. Ze worden door anderen op de markt gebracht – en ik kan er pas over praten als ze openbaar zijn – maar over de hele wereld zijn gevestigde verzekeringsmaatschappijen, banken en andere financiële dienstverleners die verzekeringen aanbieden aan hun kiezers, private labeling van de huurders en thuisproducten van Trov en onze persoonlijke autoproducten – die niemand nog publiekelijk heeft gezien – die zijn gebouwd op veel van de kerncomponenten waarin we eerder hebben geïnvesteerd.
Aan de andere kant van die brug, met de vraag, bevinden zich consumentenplatforms zoals Waymo of Peugeot. Wij bieden technologische mogelijkheden die de gegevens herkennen, gegevens opnemen en vervolgens de dekking aanpassen om de verzekering veel efficiënter te maken. Dat maakt deze consumentenplatforms en hun verzekeringsmanagers veel efficiënter op het gebied van risico-identificatie en risicobeperking.
Een goed voorbeeld is Peugeot, die hun Amerikaanse merk opnieuw lanceerde in een autodeelmodel met enkele honderden auto's in Washington D.C., en nu met enkele duizenden over het hele grondgebied. Ze heten Free2Move. Je hebt een telefoonapp, je loopt naar een auto, je typt een code in en je doet de deur open. En dan kun je wegrijden met een auto, en je kunt die auto een minuut, een uur, een dag, een week, een maand gebruiken – wat het ook mag zijn. En die variaties in de tijd zijn de sleutel tot efficiëntie.
Free2Move zal je vertellen dat ze naar de verzekeringswereld zijn gegaan, en de verzekeringswereld zei:"We geven je een polis die een jaar duurt, maar het is een standaardprijs van X-aantal duizenden dollars per auto."
Ze kwamen naar Trov en Trov zei:"Nee, wacht even, dit zijn verbonden auto's die elke seconde veel gegevens afgeven. Als u ons die gegevens geeft, kunnen we u de staat van de auto vertellen - of deze rijdt of stilstaat. We kunnen u ook vertellen wie er in rijdt, of het een van uw onderhoudsmensen is of een consument." En vanwege de matrix van verschillende dekkingen en verschillende risicotoestanden wordt de dekkingsvoetafdruk veel efficiënter en dus goedkoper.
We krijgen dus elke 10 seconden twaalf gegevensvelden van elke auto, en op basis van die gegevens kunnen we de huidige risicostatus van dat voertuig vaststellen en de juiste aanpassingen aan de dekkingen maken. En ze vertellen ons, alleen al vanuit het perspectief van financieel efficiënter zijn, dat we ze minstens 30 procent besparen ten opzichte van traditionele verzekeringen.
Heilige koe. Ik heb veel vragen. Hoeveel tijd heb je vandaag, Scott?
En ik zal je een verhaal vertellen, maar ik wil de…
niet onderbrekenGa ervoor. Ik wil het verhaal horen.
Dit was denk ik in 2015; nee, waarschijnlijk 2016/17. We zijn een afgelegen bedrijf, ongeveer 85 mensen, 90 mensen nu. En we hebben een heleboel mensen over de hele wereld en het is moeilijk om dat te beheren. Daarom proberen we ze één keer per jaar bij elkaar te krijgen, voor een week vol visievorming, betrokkenheid en het stellen van doelstellingen. Kijk hoe het met ons gaat.
En dit was juli, dus ongeveer halverwege het jaar, en we hadden vier of vijf – laten we het vijf noemen – gedurfde doelen gesteld. En ik had zojuist de keynote gedaan:waar we staan en hoe het met ons gaat; voorwaartse troepen, we doen het geweldig, raak niet van de baan. Dit zijn de vijf dingen die we dit jaar doen.
Die avond werd ik uitgenodigd om te spreken tijdens een diner in Silicon Valley met een stel leidinggevenden, en ik zat naast Loren Nickel, destijds hoofd risico bij Alphabet bij Google. En hij hoorde mijn verhaal over Trov. En de volgende dag belde hij me en zei:"Hé, ik heb wat gedachten. Kun je me komen ontmoeten?"
Dus ik ga naar beneden en ontmoet hem, ik denk dat dat een donderdag was. En hij zegt:“Ik heb samengewerkt met de verzekeringswereld rond onze robotauto’s, het Waymo-platform”, dat nu het leidende besturingssysteem voor autonome voertuigen ter wereld is, en hij zei:“We hebben geprobeerd te begrijpen hoe de huidige gevestigde verzekeraars deze kunnen beschermen”, en hier gebruikte hij niet deze woorden, maar in Trov-taal:“deze risico’s die zich voordoen wanneer een passagier een autonoom voertuig is.”
En hij zei:“Als je jouw verhaal hoort, kun je dan niet nemen wat een mens doet – dat wil zeggen, aan en uit swipen – en datzelfde soort betrokkenheid geven aan de intelligentie van een computer, een robot of een autonoom voertuig?” Ik zei:"Natuurlijk, zo is het ontworpen." En hij zegt:"Wel, we willen dat je dat voor Waymo doet."
Daar gaan we dus uiteraard geen nee tegen zeggen, ook al hadden we geen idee wat de verwachte uitkomst zou zijn. Maar de volgende dag ging ik terug naar het bedrijf en zei:"Herinner je je die vijf dingen waarvan ik zei dat je je er echt op moest concentreren? Het zijn er nu zes."
En daardoor ontstond feitelijk het hele idee dat dit kernplatform nu wordt toegepast op deze nieuwe risico's:de nieuwe manieren waarop mensen leven, en de nieuwe manieren waarop mensen zich over de hele wereld verplaatsen, en de nieuwe manieren waarop mensen werken.
Dat is een geweldig verhaal en ik vind het geweldig hoe dat soort serendipiteit gewoon gebeurt. Je doet iets en het verandert in iets anders.
Om terug te komen op het stuk over autodelen:ik vermoed dat er waarschijnlijk een aantal gevestigde exploitanten zijn die zouden zeggen:"Hé, maar we hebben al die tijd besteed aan het verzamelen van deze historische gegevens die ons in staat stellen de risico's te begrijpen die aan de bestuurder verbonden zijn en we kunnen telematica integreren."
Kunt u mij iets vertellen over uw database of uw modellering? Is dat iets dat je in eigen huis hebt gebouwd? Werkt u samen met iemand om die gegevens te vertalen naar een risicoprofiel?
Wat een geweldige vraag. Laat ik het op deze manier aanpakken. Terug naar de oorspronkelijke verklaring dat Trov de nieuwe manieren mogelijk maakt waarop mensen leven, werken en bewegen. Het sleutelwoord daar is het woord nieuw .
Het verschil tussen de gevestigde exploitanten is het bekende risico versus het nieuwe risico. Bekend risico betekent dat we over veel gegevens beschikken, dat we consumentenpatronen begrijpen, dat we de ernst en frequentie van gevaar begrijpen. En daarom kunnen we het modelleren op een manier die aansluit bij de verwachtingen die er zijn. Maar de nieuwe risico's, dat is de sleutel. Over het algemeen gesproken, als je een gevestigde exploitant zou nemen en zou zeggen:"Laten we deze nieuwe risico's aanpakken", en zij zeggen:"Geweldig. We kunnen je misschien in eerste instantie een beetje naïeve capaciteit geven, maar geef me een jaar, geef me twee jaar, en we gaan je achteraf vertellen wat je premies zouden kunnen zijn en wat je verwachtingen van de gevaren zouden kunnen zijn."
Trov is anders. We verzamelen gegevens in realtime en de modellen zijn gebouwd op basis van bestaande gegevens – en om een initiële prijs te geven, gebruiken we natuurlijk een aantal gegevenssets die we kunnen krijgen. We kijken voortdurend naar de gegevens, niet alleen vanuit het perspectief van ernst en frequentie, maar ook vanuit de omringende informatie.
We weten bijvoorbeeld wanneer een auto in dat wagenpark opnieuw in evenwicht kan worden gebracht, en dat ze gisteravond een aantal auto's in evenwicht hebben gebracht en in een bepaald gebied hebben neergezet, en dat er een veel hogere frequentie van vandalisme was toen ze ze daar parkeerden. We zouden kunnen zeggen:“Je kunt de risico’s beter beperken door die auto’s nog een blok of twee verder te verplaatsen, omdat de frequentie van vandalisme lager is.” En we kunnen het ze eerder dan over zes, twaalf maanden vertellen.
Dus door de gegevens te verzamelen en bijna in realtime te zijn, gebruiken onze modellen en onze mogelijkheden die gegevens om risico's te analyseren en veel efficiënter te zijn. Ja, er is sprake van verliesfrequentie en ernst. Maar we kunnen ook voorspellend zijn over:"Hé kijk, het lijkt erop dat toen je je uitbreidde van D.C. naar andere gebieden, je frequentie of je ernst omhoog ging", wat heb je gedaan. We kunnen u vertellen dat uw prijzen zullen stijgen of dat dit een percentage is van de prijzen dat u mag verwachten.
Ons team is bijvoorbeeld net terug uit D.C. en doet onze eerste driemaandelijkse risicobeoordeling, iets dat uniek is voor ons omdat we pas ongeveer vier maanden met hen [Free2Move] op pad zijn geweest, en nu hebben we genoeg gegevens waarmee we ze veel effectievere risicomanagers kunnen maken, en ook voorspellend kunnen zijn voor waar hun prijzen naartoe gaan, waardoor ze ook veel betere bedrijfsmanagers worden.
Dat vind ik zo interessant omdat het enkele van de problemen aanpakt die naar voren zijn gekomen met deze explosie van insurtechs. Aan de ene kant zijn insurtechs heel goed in het zien van wat de gevestigde exploitanten niet zijn, of in het misschien vanuit een iets andere hoek bekijken en een oplossing voorstellen.
Maar een van de belangrijkste punten van kritiek is dat, zoals u zelf al zei, de verzekeringswaardeketen supercomplex is en dat insurtechs niet altijd weten waar ze aan toe zijn en daardoor misschien fouten maken. Het klinkt alsof Trov veel van die uitdagingen heeft overwonnen. Ik vraag me alleen af of je daar commentaar op kunt geven, bijvoorbeeld of er bepaalde gloeilampmomenten waren? Heb jij echt geweldige adviseurs? Hoe slaagt u erin om door deze tamelijk complexe ruimte te navigeren en dit nieuwe perspectief naar voren te brengen?
Super goede vraag en ik wou dat ik kon zeggen dat we ze echt hebben overwonnen. Ik denk dat het waarschijnlijk nauwkeuriger is dat ik denk dat we nu weten wat we niet weten. Is dat logisch?
Dus ik denk dat we in het verleden niet eens wisten wat we niet wisten, en ik denk dat een deel van die naïviteit ons voordeel heeft gediend. Dat betekende dat we alle complexiteiten en moeilijkheden en de kosten, enzovoort, hadden geweten. Als we de enorme omvang hadden geweten van de uitdaging om deze bijna 300 jaar oude industrie te transformeren of zelfs, durf ik te zeggen, te ontwrichten, denk ik niet dat we die uitdaging zouden hebben aangenomen. Ik zou zeker veel voorzichtiger zijn geweest. Maar ik denk dat de dingen die we hebben geleerd waarschijnlijk achteraf gezien heel duidelijk zijn.
Dus allereerst hebben we besloten dat ons bedrijfsmodel een B2B- en een B2B2C-model is. Daarom beëindigen we onze direct-to-consumer activiteiten. Waarom is dat nu? In de eerste plaats komt dit omdat het introduceren van een nieuw merk en nieuw consumentengedrag op een diepgewortelde markt misschien wel de meest – nu voor de hand liggende – maar ook de duurste en moeilijkste onderneming is die een bedrijf kan uitvoeren.
En daarbij komt nog de inherente consumentenrelatie met verzekeraars, die is gebaseerd op vertrouwen, en vertrouwen wordt in de loop der jaren verdiend. Het introduceren van een nieuw merk binnen een diepgewortelde, zo je wilt, ‘vertrouwensindustrie’ wordt dus zelfs nog moeilijker gemaakt dan wanneer het alleen maar een onderneming op het gebied van consumentenproducten zou zijn. Nieuw merk, nieuw gedrag, dus het CAC-risico (consumer acquisition cost) is uitzonderlijk hoog.
Als je dat in combinatie met ons voorstel, namelijk:bescherm je smartwatch voor de tijden die je het waard vindt, of dure camera-uitrusting, hebt bewezen, bleek de eenheidseconomie voor ons niet te ondersteunen, zelfs niet op grote schaal. Om een individu gevangen te nemen, om hem te trainen in het afsluiten van verzekeringen op momenten dat hij vond dat dat nodig was – dat was een voorstel waarvan het nu, achteraf gezien, duidelijk was dat het lastig zou worden.
De eenheidseconomie was misschien:"Ik bescherm mijn horloge of iets anders dat waardevol is, voor een dag." Het is 31 cent bruto geschreven premie. Zelfs als ik het een week aanhoud, is er misschien $ 1,50 aan GWP. En misschien breek ik het dan en hebben we nu een verlies van $ 500 of wat het ook mag zijn. Je kunt zien dat de economie op zijn kop zou staan, maar wij wisten het niet en ik denk dat niemand het wist. In feite had niemand ooit een on-demand microduurverzekering toegepast op afzonderlijke artikelen. Opnieuw waren het de waardevolle fundamenten die nu het leven in andere risico's zien.
Maar het eerste was:hoe kunnen we CAC ontlasten? Hoe kunnen we de enorme kosten voor consumentenaankoop wegnemen die in wezen hetzelfde waren als het aantrekken van iemand voor een groter risico – noem het huiseigenaren, auto's, huurders, wat dan ook – dat zal dezelfde kosten zijn om iemand aan te trekken voor deze on-demand microduurverzekering. Dus eerst:hoe doen we dat?
De tweede vraag is:hoe zit het met het nemen van balansrisico? We hebben altijd gezegd dat we geen balansrisico wilden nemen. We wilden het proces van een verzekeraar – een full-stack verzekeraar – niet doorlopen, dus namen we een zeer lichte regelgevende autoriteit in Australië en het Verenigd Koninkrijk en een iets zwaardere autoriteit in de Verenigde Staten. En dat is eigenlijk jaren van leren:hoe meer toezichthoudende autoriteit u heeft, hoe dichter u bij het nemen van risico's bent, hoe meer controle u heeft over de gebruikerservaring.
Dus hebben we besloten dat we zullen leven wat we ‘in de filet van de inkomsten/GWP-stapel’ noemen. We zullen ofwel de kosten voor consumentenacquisitie afwentelen op gevestigde exploitanten die al 30 miljoen maandelijkse actieve gebruikers hebben en het vertrouwen in de loop der jaren hebben opgebouwd, en zij kunnen onze producten, aangedreven door het Trov-model, meenemen – ons product naar hun consumenten brengen. Of we laten onze technologie gewoon inbedden met de capaciteit erachter, ingebed in de consumentenplatforms die al een aanhang van loyale consumenten hebben, en dan de CAC-risico's daarop afwentelen.
En tegelijkertijd gaan we een hogere mate van toezicht uitoefenen, waarbij we het uiteindelijke balansrisico nog steeds afwentelen op gevestigde exploitanten of luchtvaartmaatschappijen, zoals een MGA. Maar we gaan verder in de richting van een iets zwaardere regelgevende autoriteit, zodat we gaandeweg meer controle kunnen krijgen over de gebruikerservaring. Is dat logisch?
Dat is absoluut logisch en ik verbaas me over de bereidheid om te veranderen na een redelijk publieke lancering van on-demand als een direct-to-consumer-aanbod. Wat zit er in de anatomie van Trov, dat je er echt naar kon kijken en kon zeggen:‘Hé, dit werkt niet’, en in de tussentijd deze andere capaciteiten had opgebouwd en kon zeggen:‘Nou, eigenlijk is dit de kans.’ Kun je iets vertellen over dat proces?
Ja. Geweldige vraag eigenlijk. Het is zowel wat het woord is, labyrintisch. Het is erg niet-lineair en ik wou dat ik kon zeggen dat we het altijd wisten, maar dat wisten we niet. We hebben de categorie on-demand verzekeringen geïntroduceerd en het is eigenlijk een echte categorie waar we super trots op zijn, maar de toepassing van on-demand verzekeringen wordt eigenlijk op verschillende manieren bekeken.
Dus de manier waarop we het verwerken, zorgt intern natuurlijk voor veel teleurstelling. In de structuur van Trov zit het idee dat bij alles wat nieuw is, waar je begon bijna nooit zal zijn waar je eindigt.
Dit is nu ongeveer mijn zesde startup en ik kan verhaal na verhaal vertellen, stuk voor stuk, waarbij we zeiden dat het dit zou worden en we hier terechtkwamen. En in sommige gevallen bevinden ze zich niet eens in hetzelfde universum.
Eén verhaal is dat we in 1996 – oh, ik zeg het niet graag – 1996 een bedrijf begonnen, dat in de begindagen van het internet een push-contentplatform bouwde dat merkinhoud naar een abonneebestand zou pushen. Binnen vier maanden nadat ik geld had ingezameld voor wat eigenlijk een model was dat werd ondergebracht in Internet Explorer 4.0, moest ik me letterlijk wenden tot mijn VC's (destijds waren dat John Fisher en Tim Draper) en tegen hen zeggen:"Kijk, waar we in hebben geïnvesteerd, is niet wat we gaan doen."
En ongeveer drie maanden later kwam ik op het idee rond een zoektechnologieplatform voor winkelen, dat het populairste zoektechnologieplatform voor winkelen werd, dat later voor een aanzienlijk voordeel voor al mijn investeerders werd verkocht. Maar het was niet eens hetzelfde universum, waar we begonnen en waar we eindigden.
Dat is niet het geval voor Trov. Trov begon met het ontwrichten van de verzekeringen. Het begon eigenlijk met het ontwrichten van het beheer van informatie over zaken en richtte zich vervolgens op verzekeringen als het eerste voorbeeld van hoe dat zich zou kunnen manifesteren, en vervolgens de afgelopen drie jaar met teleurstellingen, waarbij we zagen dat de groei niet ging waar we wilden, en zeker zag dat de verzekeringsprestaties niet in de positie waren die we wilden.
Erkennend echter dat de wereld om ons heen aan het veranderen was, dat de nieuwe manieren waarop mensen leven, werken en bewegen, in wezen hetzelfde presenteren:deze micro-afmetingen, oneindig variabele risico-episodes – wat in feite hetzelfde is als on-demand microduur. In plaats van on-demand met een mens, is het on-demand met een machine of een computer-naar-computer. En dat werd:“Oh wauw.”
En toen vertelde ik je natuurlijk het verhaal over Waymo, en daarna anderen die naar ons toe kwamen en zeiden:“Kun je hetzelfde doen in meerdere verschillende risicocategorieën?”
En volgens ons is het nu een heel, heel solide bedrijfsmodel voor ons geworden. En het is echt dat vermogen om uw 90 mensen aan te moedigen die hun hart en ziel in één richting steken. Om heel duidelijk en transparant te zijn:hier zijn we begonnen, hier liggen de kansen en hier is hoe we moeten omslaan. Ervoor zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen en de inbreng waarderen die ze eerder hebben gegeven, maar ze ook veel aanmoediging geven over een toekomst die voor hen geldt, voor datgene waarin ze hebben geïnvesteerd.
Dat is geweldig. Het cultuurstuk is ook belangrijk.
Je hebt gezegd dat je in 2016 een grote bijeenkomst had, je had vijf gedurfde doelen, wat er zes werden. En het valt mij op dat Trov een zeer data-geïnformeerd bedrijf is. Hoe kun je prioriteit geven aan alle informatie die binnenkomt, en onderscheid maken tussen de kansen waarvan ik zeker weet dat mensen zeggen:"Hé, waarom probeer je dit niet met de enorme hoeveelheid gegevens - excuseer de woordspeling - die je tot je beschikking moet hebben." Hoe begrijp je dit, hoe kun je prioriteiten stellen en een weg voorwaarts vinden?
Ja, dus twee vragen:één over data en wat data voor ons betekent. Het is duidelijk dat verzekeringen het oudste en grootste big data-spel ter wereld zijn. En ik denk dat het eerste wat data voor ons doen, ons in staat stelt de veranderingen in de toestand van een gebruiker of het risico van een voertuig te herkennen. Data geven ons de mogelijkheid om over te stappen van simpelweg het verminderen van risico's of het kunnen inschatten van risico's, naar daadwerkelijk overstappen naar het zijn van risicovoorspellers.
En ik denk dat dit een trend is die super belangrijk voor ons is, waarbij we heel goed op de hoogte zijn van hoe we bouwen en hoe we de gegevens vastleggen. Van degenen die onze full-stackproducten op de markt brengen, eisen we dat we de anonieme gegevens verkrijgen, zodat we onze modellen kunnen informeren – om uiteraard betere prijzen te ondersteunen, maar ook om modellen te gaan bouwen die onze partners helpen betere risicobeperkers, betere risicomanagers en betere risicovoorspellers te zijn.
U heeft dus 100% gelijk dat steeds meer gegevens de kern raken van de manier waarop we onze producten bouwen en hoe we waarde bieden aan onze partners.
Het andere deel van die vraag was hoe we prioriteiten stellen. Dat is eigenlijk vrij eenvoudig. We hebben $114 miljoen opgehaald. So I like to say we have a 114 million reasons for us to be a profitable enterprise. Finding the right model to achieve that in a reasonable amount of time, that helps us choose priorities.
So a great example would be, we have this terrific relationship with Waymo. They are by far the world’s recognized leader in autonomous vehicle (AV) operating systems and capabilities. They’ve just recently announced their expansion with Nissan and Renault around the world. Our opportunity with them is to continue to grow, as they grow in the US and elsewhere and as they expand with others. That relationship allows us then to be formidable within the emerging world of a AV.
A priority for Trov would be to build the capability, build the brand awareness, build the relationships where we can in fact be central, be core in the world of connected fleets. Be core—actually we say “win” the future of autonomous vehicle protections—whether that be for the hardware itself or for the passengers within it. Right now we’re just the passengers.
So we think that that helps us prioritize. It gives us a narrative about, “How do we make that one decision over another?” and as you said, and you’re absolutely right, we’re getting probably 30 or 40 opportunities coming to us of varying sizes. Again, many of these are very new. For example Waymo––obviously I can’t talk about what value they’re bringing us and what have you––but certainly their exponential growth is still well ahead of them, maybe a few years out if not further, which means we have to invest in the relationship and the technologies and embedding. They have over 100 people trained in using our capabilities today.
That’s an investment because the payoff right now isn’t equal to the investment we’re making. I say that relationship with them is fantastic and it’s going to, over time, be terrific for us. But the investment is that we really have to have a vision for the future, what we can own based on our current capabilities. That helps us decide about how one thing is more important than another.
That’s great Scott. Bedankt. So what I’m getting is that Trov started in one place, ended up in another and that we can expect a lot more out of the company.
We call these micro-pivots. We still are a big data play, we’re still bringing the value of a unique user engagement around these micro-moments of protection. How it’s being manifest is either within someone else’s user journey or within our full-stack user journey that’s taken to market under another person’s brand. I think that’s so critical to our story today.
Scott, this has been such an interesting conversation. Thank you so much for taking the time to share your thoughts with us.
My delight. Thank you.
In this episode of the Accenture Insurance Influencers podcast, we talked about:
For more guidance on innovation:
Join us in two weeks as we share an interview with Caribou Honig, the co-founder and chairman of InsureTech Connect (ITC). We’ll be looking at trends in insurtech and get a preview of what to expect at ITC 2019. In the meantime, catch up with season one of the podcast, including topics like self-driving cars, artificial intelligence (AI), anti-fraud technology, and innovation and inclusion.
Contact us if you’d like to be a guest on the Insurance Influencers podcast.
