Het is een bekend feit over de hele wereld dat Amerikanen dol zijn op hun auto's. En gedurende vele decennia wendden Amerikanen zich overweldigend tot de Grote Drie autofabrikanten -- General Motors, Ford en Chrysler -- om hun autolust te bevredigen.
Ford bracht een revolutie teweeg in de productie met de lopende band en automatisering. Deze verbeteringen vereisten de productie van grote aantallen van één type voertuig (zelfs in dezelfde kleur), waardoor de arbeiders zo druk mogelijk werden gehouden en de fabriek de klok rond draaide. Hoewel meer meer was, was het niet per se beter. Er veranderde weinig in het autobouwproces dat door Amerikaanse autofabrikanten werd gebruikt, en tot de jaren zeventig was er niet veel in de weg van buitenlandse concurrentie op de massamarkt.
Japan stapte vrijwel direct na de Tweede Wereldoorlog in de autohandel. Vroege pogingen van de Japanners resulteerden in de productie van enigszins primitieve namaak van Amerikaanse ontwerpen, en ze kregen niet veel grip in binnen- of buitenland.
De Japanse auto-export begon in de jaren vijftig te stijgen. Fabrikanten werden geconfronteerd met een sceptisch Amerikaans publiek dat Japanse export beschouwde als goedkope huishoudelijke producten en dunne, in massa geproduceerde rommel. De oprichters en leiders van toekomstige autogiganten Toyota en Honda waren echter vastbesloten om auto's te produceren die niet alleen vergelijkbaar waren met Amerikaanse auto's, maar ook beter. Originaliteit en efficiëntie waren de leidende principes, ondersteund door nieuwsgierigheid, een oor voor de consument en een wil om te verbeteren.
Het duurde niet lang voordat consumenten in de Verenigde Staten (en elders) de indrukwekkende techniek en betrouwbaarheid van Japanse auto's begonnen op te merken, en de Grote Drie brachten een groot deel van de jaren tachtig en daarna door met het smeken van binnenlandse consumenten om 'Amerikaans te kopen'.
Vanaf het begin vroeg de unieke Japanse thuismarkt om een andere manier van autoproductie. In de jaren '50, '60 en '70 waren er minder potentiële klanten dan in Amerika, smallere wegen en weinig vraag naar oversized muscle cars. In plaats van grote aantallen van een beperkt aantal modellen te produceren, zoals de Amerikaanse autofabrikanten deden, richtten Japanse bedrijven zich op het vinden van de meest efficiënte manier om een beperkt aantal meerdere modellen te maken.
De winstmarge van Toyota was in 2003 acht keer hoger dan het sectorgemiddelde. In 2008 waren auto's van Amerikaanse makelij goed voor minder dan de helft van de Amerikaanse autoverkopen en haalde Toyota GM in als 's werelds grootste autofabrikant. Een jaar later waren de enige twee bedrijven die de verkoop in een verder somber jaar verhoogden, beide Japanse bedrijven, Subaru en Hyundai [bron:Newman].
Volgende:Kun je een systeem verbeteren dat zichzelf verbetert?
Ondanks hun relatief late deelname aan de race, keken Japanse autofabrikanten altijd ver vooruit. In de jaren vijftig deden ze grote investeringen in infrastructuur en technologie in een tijd dat Amerikaanse autofabrikanten tevreden waren met de productie in fabrieken die al bijna 30 jaar geen systemische upgrades hadden ondergaan.
Japanse overheidsinstanties speelden een grote rol bij het hoger leggen van de lat voor Japanse engineering en stelden vaak doelen die, zelfs als ze onmogelijk te bereiken waren, leidden tot concurrentie en innovatie tussen rivaliserende Japanse autofabrikanten.
Na een wereldwijde economische malaise in het midden van de jaren zeventig, gedeeltelijk veroorzaakt door de oliecrisis van 1974, werd Toyota een sterker bedrijf dankzij Toyota's management- en productiefilosofie van kanban (in het Engels, "just in time").
Door de bestelling van materialen zo te plannen dat de benodigde componenten bijna precies op het moment dat ze nodig waren (en alleen in de juiste hoeveelheid) in de productiefabrieken arriveerden, hoopte Toyota verspilling en de noodzaak van overtollige voorraad te elimineren.
Het "just in time"-systeem (ook bekend als het "pull-systeem") is vergeleken met het vullen van de benzinetank van een auto. Alleen omdat je de capaciteit hebt om dit te doen (toegang tot een benzinepomp), wil nog niet zeggen dat je elke dag je benzinetank moet vullen. Over het algemeen wachten we tot we bijna leeg zijn, en vullen dan weer aan. Terwijl Amerikaanse autobedrijven genoten van de mogelijkheid om metaforisch gas in tanks te pompen, of het nu nodig was of niet, wachtte Toyota (en uiteindelijk andere Japanse bedrijven) tot het "lege" lampje ging branden.
De productie van Toyota richt zich op kwaliteit en efficiëntie, maar ook op kaizen :zelfverbetering en continu leren. Werknemers, leveranciers en leden van het managementteam wordt geleerd om hun eigen aannames ter discussie te stellen en meer te leren over problemen of processen door de situatie onder ogen en handen te houden.
In de jaren tachtig begonnen Japanse autofabrikanten enorme fabrieken te bouwen in de Verenigde Staten, terwijl Amerikaanse autofabrikanten hun eigen fabrieken naar het buitenland verhuisden. Hierdoor konden Japanse autofabrikanten sneller dan ooit een auto produceren en leveren aan Amerikaanse consumenten. Ze werden er zelfs zo bedreven in dat Japanse autofabrikanten zelfs auto's in de Verenigde Staten hebben geproduceerd en terug naar Japan hebben geëxporteerd.
In 1994 resulteerde een tweejarige inspanning om een milieuvriendelijke auto van de toekomst te ontwerpen in Toyota's ontwerp van de Prius, 's werelds eerste hybride brandstof-elektrische auto, die in 1997 op de Japanse markt kwam.
Hebben Amerikaanse autofabrikanten Japanse productietechnieken overgenomen? Blijf lezen.
In de jaren 70 boekten Japanse autofabrikanten veel vooruitgang:voortdurende modernisering van het productieproces, nieuwe veiligheidsnormen, ontwikkeling van de strengste emissienormen ter wereld en techniek gericht op een lager brandstofverbruik.
Amerikaanse autofabrikanten namen deze maatregelen over zodra de waarde (en positieve perceptie op de markt) was bewezen. Maar Amerikaanse autofabrikanten zijn zelf niet sloom:hoewel ze in de jaren zeventig en tachtig door de periodes heen worstelden, verkochten ze nog steeds auto's over de hele wereld. Chrysler veranderde het gezinsvervoer voor altijd met de introductie van de eerste minivan voor de massamarkt, de Dodge Caravan, en in de jaren tachtig begon Ford zijn vrachtwagencarrosserieën te gebruiken voor de productie van SUV's. Successen als deze hebben er niet toe geleid dat de wens om van de Japanners te leren groter werd.
Terwijl Amerikaanse autobedrijven het grootste deel van 20 jaar profiteerden van grote vrachtwagens en SUV's, hadden ze niet verwacht of gepland voor de sterke daling van de interesse van consumenten in deze benzineslurpers, aangezien de vluchtige benzineprijzen $ 4 per gallon bedroegen.
Toyota was de eerste die een duik nam in de wereld van in massa geproduceerde hybride en elektrische voertuigen, en daardoor genieten ze een blijvend technologisch voordeel ten opzichte van de rest van de wereld bij het produceren van dit soort auto's. Maar succes voor sommige Japanse autofabrikanten betekent niet succes voor iedereen -- Nissan en Mazda deelden niet in het succes in de jaren negentig en hadden moeite om Toyota's processen over te nemen, samen met hun Amerikaanse tegenhangers.
Terwijl de Grote Drie zich hebben gericht op het creëren van innovatieve producten, stroomlijnen de Japanse autofabrikanten de processen die verantwoordelijk zijn voor die producten en blijven ze de wereldleider in de implementatie van 'just in time'-productiesystemen.
Tegen de jaren negentig namen GM, Ford en Chrysler elk de producten, vooruitgang en processen van Toyota serieus en begonnen ze hun productiemethoden te implementeren. Er blijft echter een kloof:terwijl Amerikaanse bedrijven het systeem adopteerden, namen ze niet noodzakelijk de filosofie over. Toyota gebruikt, ontwikkelt en verbetert zijn systeem sinds de jaren veertig en blijft zijn eigen systeem verfijnen en verbeteren. Dat is onderdeel van het systeem. Het is geen top-down richtlijn, maar een bedrijfsbrede filosofie om processen, beleid en persoonlijke prestaties voortdurend te verbeteren. Amerikaanse autofabrikanten hebben nog steeds de neiging zichzelf te pushen met een "groter is beter"-filosofie, terwijl Toyota zijn doelen heeft aangepast om te stoppen met het najagen van marktaandeel en zich te concentreren op het bouwen van betaalbare auto's die consumenten willen kopen.
Lees verder voor veel meer informatie over Japanse autobouwtechnieken.
