Het Toyota Production System (TPS) heeft een legendarische reputatie in de auto-industrie. Deze socio-technische praktijk heeft de afgelopen 70 jaar een hoge standaard gezet voor andere autofabrikanten.
TheTPS blijft lessen aanbieden die andere binnenlandse en internationale bedrijven naar nieuwe hoogten kunnen stuwen.
TPS is een geïntegreerd productiesysteem dat de filosofie en praktijken van de managers en eigenaren van het bedrijf vertegenwoordigt. Het doel is om de beste productiviteit te bereiken en afval te verminderen.
Eind jaren veertig ontwikkelden de oprichter van het bedrijf Sakichi Toyoda en zijn zoon Kiichiro samen met de directeur Taiichi Ohno het Toyota Production System. Aanvankelijk noemden ze het just-in-time productie.
Naarmate TPS zich in de loop der jaren ontwikkelde, werd het bekend als The Toyota Way en lean productie . The Toyota Way behandelt de algemene theorie bij het maken van auto's is 50 procent wetenschap en 50 procent trial-and-error nodig.
Het probeert het deel van vallen en opstaan te verminderen door ervoor te zorgen dat elke auto die van de productielijn komt een ideale creatie is die de behoeften van de consument overtreft.
Het systeem staat bekend om zijn vermogen om productie en logistiek te organiseren en deze zeer efficiënt te maken.
De geschiedenis, het ontwerp en de methode bieden kritisch advies waarvan andere bedrijfsleiders over de hele wereld kunnen profiteren.
Een van de eerste lessen die je van TPS kunt leren, is het concept van Kaizen of continue verbetering. Deze filosofie vertaalt zich naar bedrijfsvoering.
De markt en de concurrentie veranderen en gelijke tred houden met anderen vraagt om verbetering van de eigen werkprocessen.
Kaizen werkt niet zonder betrokkenheid van medewerkers. Werknemers worden aangemoedigd om verbeteringen in hun divisies voor te stellen en krijgen taken om hun eigen vaardigheden te verbeteren.
Nadat ze een reeks vastgestelde doelen hebben bereikt, ontvangen de werknemers van Toyota nog een ronde mijlpalen om naar toe te werken en te halen in de komende weken en maanden. Het dwingt hen om altijd te streven naar verbetering en te waken tegen zelfgenoegzaamheid en blijvende tevredenheid.
Kaizen omvat ook respect voor werknemers, vooral werkers aan de productielijnen in de fabriek. Het helpt hen zich essentieel te voelen voor het succes van het bedrijf en niet alleen voor betaalde arbeid. Deze waardering en zorg zorgen ervoor dat ze gelukkiger zijn op het werk en trouw blijven aan het bedrijf.
Eindelijk,Kaizen dwingt bedrijfsleiders en werknemers om altijd op zoek te gaan naar manieren om hun prestaties te verbeteren en hun tevredenheid en inspanningen in verschillende categorieën te beoordelen.
Medewerkers kunnen zichzelf bijvoorbeeld rangschikken in categorieën zoals:
Wanneer je een dergelijke praktijk opzet en je team de gewoonte krijgt om zichzelf te evalueren, worden ze proactief. We houden ervan om goed te zijn in ons werk. Laten we zeggen dat de veiligheid op het werk de kwaliteit van het product ten goede komt, dan zou het op de verbeteringslijst moeten staan.
Een eerlijke, zelfreflectieve analyse helpt medewerkers te ontdekken wat er nodig is om de hiaten te dichten en drijft het bedrijf naar een hoger operationeel niveau.
Toyota laat zien dat hun systeem (TPS) een veelzijdige bedrijfsstrategie is, toepasbaar op andere divisies.
In de Toyota Corporation vinden we dezelfde filosofie toegepast door:
Door de concepten achter TPS niet toe te passen op andere delen van het bedrijf, maakt Toyota er een prioriteit van om zijn activiteiten op elk niveau te perfectioneren voordat het een van hen uitbreidt.
Dit zorgt ervoor dat de divisie uitbreidt op een solide basis en dat groei geen toekomstige storingen veroorzaakt. De regel is van toepassing op veel bedrijven en industrieën.
We kunnen de TPS aan het werk zien in de productieactiviteiten van Toyota, inclusief serieuze ontwerpwijzigingen. Elke vier tot acht jaar, wanneer het bedrijf grote modeltransformaties ondergaat, maakt het een prioriteit om alle stempelmatrijzen, laspunten, locaties en verf- en assemblageprocessen te veranderen.
Door TPS in zijn productieprocedures te implementeren, heeft Toyota de tijd voor een volledige modelverandering gehalveerd.
Ongeacht waar je het toepast, TPS streeft er altijd naar om zeven verspillingen te elimineren om een hogere productiviteit te bereiken.
Deze afvalstoffen omvatten:
Een voorbeeld van hoe ze afval (in verzendkosten of verspilde tijd en geld) in hun Europese fabrieken hebben verminderd, is door auto's te produceren in het land dat dat model het meest koopt.
Door TPS over de hele linie bij Toyota te implementeren, is het bedrijf ook een tijdperk ingegaan waarin het in staat is te anticiperen op de behoeften van de klant .
Hoewel TPS voorstander is van langzame, continue verbetering, schuwt het ook radicale innovatie niet. Het omarmt eerder snelle innovaties zodra ze beschikbaar zijn.
Om concurrerend te blijven, vertrouwt Toyota op het concept van Kakushin snelle innovatie.
Ze toonden hun toewijding aan snelle innovatie met behulp van de nieuwste technologie toen ze een patent aanvroegen voor 's werelds eerste vliegende auto.
Toyota's vliegende auto die hetzelfde aandrijfmechanisme zal gebruiken voor zowel weg- als vliegreizen. De rotornaven vouwen in de wielen wanneer de auto op de grond staat, waardoor deze vrij kan rollen. De bestuurder stuurt en remt door differentieel tussen de afzonderlijke wielrotors toe te passen. Het bedrijf hoopt zijn eerste vliegende auto te onthullen op de Olympische Spelen van 2020 in Tokio.
Door die balans tussen altijd verbeteren en innoveren, blijft Toyota een van de felste concurrenten in de auto-industrie door zich te vestigen in elke grote automarkt over de hele wereld.
Ze hebben fabrieken, niet alleen in Japan en de VS, maar ook in heel Europa in landen als Polen, Frankrijk, Portugal en het VK. Acht van de tien Toyota-auto's die in Europa worden verkocht, worden gemaakt in een van hun Europese fabrieken.
TPS leert autofabrikanten en andere industrieën hoe ze de markt kunnen domineren. Toyota blijft een van 's werelds meest populaire en succesvolle automerken dankzij verschillende factoren.
Itgarners hoge cijfers van consumenten en auto-industrie insiders voor itscars':
Een goede productkwaliteit is het concurrentievoordeel van Toyota. Tachtig procent van de Toyota-auto's rijdt 20 jaar na productie nog steeds op de weg. En ze worden alleen maar beter met de tijd. Toyota onderhoudsschema wordt ook regelmatig verbeterd. Het analyseren van prestaties en betrouwbaarheid is slechts een van de tools die de autofabrikant gebruikt om in de loop van de tijd betere auto's te blijven bouwen.
Als we de ideologie achter de fabricage kennen en het feit kennen dat de eerste Yaris en de miljoenste Yaris niet hetzelfde zijn, zien we het verbeteringssysteem in actie.
Deze leer heeft hen enkele van de hoogste beoordelingen opgeleverd van het InsuranceInstitute for Highway Safety en autorecensenten zoals J.D. Power. UsedToyotas heeft ook de beste doorverkoopwaarden die worden vermeld door Kelley Blue Book.
Het Toyotaproductiesysteem biedt belangrijke lessen die andere bedrijven kunnen gebruiken om nieuwe niveaus van succes te bereiken.
Als uw bedrijf, hoe groot ook, ernaar streeft om de processen voortdurend te verbeteren, onnodige verspilling probeert te verminderen en waar mogelijk innoveert, komt het dichter bij marktdominantie. Deze principes liggen ten grondslag aan de populariteit die Toyota vandaag de dag nog steeds ervaart.
Heather Redding is een contentmanager te huur, afkomstig uit Aurora. Ze houdt ervan om te schrijven over wearables, IoT en andere hot tech-trends. Als ze de tijd vindt om haar toetsenbord los te maken, geniet ze van haar Kindle-bibliotheek en een warme koffie. Neem contact met haar op op Twitter .
